Diferentes tipos de diálogos

Existen muchos tipos de diálogos entre el director y sus colaboradores dependiendo de la finalidad que se pretenda.
DIÁLOGO
EXPLICACIÓN
ESENCIA
OBSERVACIONES
  1. Diálogos para la mejora del desempeño
Ayudan al director y al docente a poner ciertos datos sobre la mesa (qué se puede mejorar) y luego sentar las bases para una comunicación constructiva en ambos sentidos.
El director explica al colaborador que quiere dialogar sobre su trabajo, y le sugiere que se prepare con algunas preguntas que de antemano le proporciona; una vez contestadas, se le entregan anticipadamente a su director para que en la entrevista sirvan de guía para el diálogo.
Se centran en asuntos relacionados con el trabajo.
Consiste en un repaso secuencial de las respuestas al cuestionario previo para clarificar áreas de oportunidad y llegar a programas concretos de acción en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes.
Es necesario antes de finalizar el diálogo, determinar las acciones a seguir propiciando el máximo desarrollo de las habilidades del colaborador y su mayor aportación a la institución.
Es importante comenzar el diálogo explicando el interés por clarificar áreas de oportunidad o de desarrollo (aquello en lo que deseamos que el colaborador mejore).
Limitarse a escuchar y a formular pequeños comentarios. El que debe hablar sobre su actuación, es el propio docente.
Concentrarse en identificar dos o tres áreas de mejora del desempeño.
Llegar a un plan concreto de mejora, compromisos del colaborador y ayudas necesarias.
Concluir interesándose por los sentimientos o comentarios del colaborador acerca del diálogo.

Preguntas claves para preparar estos diálogos


Presentamos un modelo del cuestionario previo que puede el director entregarle a su colaborador.
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  1. ¿Sientes que tienes claras las responsabilidades de tu puesto?
  2. En la mayoría de los puestos hay cosas que nos gustan y cosas que no nos gustan; ¿cuáles son algunas de las cosas que te gustan más de tu puesto? ¿Cuáles te gustan menos?
  3. ¿Cuáles áreas de tu trabajo desempeñas mejor?
  4. En tu puesto actual, ¿encuentras la oportunidad de hacer las cosas que desempeñas mejor?
  5. Viendo tu puesto en perspectiva, ¿qué has aprendido en el último año?
  6. ¿Cuáles han sido tus contribuciones a tu puesto en el último año?
  7. ¿Hay algunas partes de tu trabajo en las cuales sientes que quisieras más experiencia y entrenamiento?
  8. ¿Qué cambios piensas que se deberían hacer, para facilitar el desempeño de tu puesto actual? Por ejemplo, capacitación en tu asignatura, nuevas tecnologías, elaboración de materiales didácticos ...
  9. ¿Te da tú puesto oportunidad de aprender cosas que te serán útiles en el futuro? Si la respuesta es no, ¿qué sugieres?
  10. ¿Tienes algún otro comentario o sugerencia que quieras hacer aquí, acerca de tu puesto y de tu futuro en la escuela?
  11. Plan de acción.

DIÁLOGO
EXPLICACIÓN
ESENCIA
OBSERVACIONES
  • Diálogos para la orientación
A veces el director tiene que inyectar energía porque no existe un esfuerzo continuo en las actividades del colaborador.
Los individuos empiezan a limitar sus respuestas, a restringir los riesgos que toman.
También, con frecuencia, hay otros problemas ajenos al trabajo que repercuten en un desempeño adecuado del colaborador. Por ejemplo, problemas familiares, alguna adicción, desequilibrio emocional...
En este tipo de diálogos:
  • Sé específico.
  • No ataques a la persona, enfócate a su conducta.
  • Determina las causas del comportamiento inadecuado.
  • Crea un verdadero diálogo.
  • Establece un plan de acción.
  • Motiva.
Se centran en comportamientos de la persona que afectan el trabajo.
Los colaboradores necesitan a menudo estos diálogos para identificar una condición que requiere un cambio, que renuncien a un comportamiento y que desarrollen otro.
Los comportamientos pueden cambiarse aunque sea lentamente, pero hay que persistir para lograrlo.
La empatía y la exigencia deben ir juntas.
Existen cuatro condiciones para lograrlo :
Necesidad de cambio; esto debe convertirse en la prioridad del diálogo y posiblemente se necesitan muchos diálogos para descubrir esa necesidad.
Destreza y confianza. Con la técnica de los pequeños pasos primero solucionamos una cosa, después otra, infundir confianza a través de la enseñanza y del modelaje (explicar con el propio ejemplo cómo es la conducta que se desea mejorar).
Para cambiar un comportamiento inadecuado, se necesita algo más que las ganas de actuar; a veces es necesario un empujón y estar muy cerca de la persona para conseguir el cambio de comportamiento deseado.
Estar alerta al primer logro del colaborador para reconocer e intensificar su sentido de logro y orgullo, y felicitarle por ello; probablemente entonces se producirá un verdadero cambio.
¿Cómo preparar el diálogo de orientación?
  1. ¿Qué conducta deseas que el colaborador cambie o modifique?
  2. ¿Por qué es necesario el cambio?
  3. ¿Cuál es el beneficio para el colaborador?
  4. ¿Qué acciones específicas podrían ayudar? Asegúrate de que dispones de datos concretos y no de opiniones o cosas que te han dicho.
¿Cómo se desarrolla el diálogo?
  • Al comenzar, señálale a tu colaborador cuál es tu propósito y personaliza el encuentro.
  • Explica la conducta que deseas que cambie; detente y obtén una reacción de tu colaborador. Discútela.
  • Muéstrale por qué el cambio redundará en su beneficio, obtén su reacción y muestra si estás de acuerdo o no con lo que te expresa.
  • Explícale que será necesario un cambio y que quieres ayudarlo en todo lo posible.
  • Prueba su aceptación preguntándole cuáles son los pasos a seguir que él sugiere.
  • Determinen juntos un programa de acción a seguir.
  • Asegura el seguimiento, la autoevaluación del colaborador y la revisión periódica del progreso del programa.
El clima en los procesos de comunicación
¿Qué entendemos por clima en los procesos de comunicación?
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Nos referimos al ambiente que prevalece en los niveles de comunicación entre los docentes y el director, de los docentes entre sí y en general de todos los que interactúan en la comunidad educativa.


La palabra clima es adecuada para determinar la importancia que se le da a los reconocimientos, apoyos, intercambios y reflexiones que se realizan entre directivos y colaboradores sobre cualquier tipo de informaciones.
El clima institucional puede resultar de gran ayuda para lograr una motivación en el trabajo o por el contrario, impedir cualquier acción positiva de los colaboradores.

La satisfacción de muchas de las necesidades vitales de los colaboradores dependen de los comportamientos y conductas de sus directivos.

El tono de la comunicación


El tono general de la comunicación de un director debe ser el de mantener un diálogo permanente con todos sus colaboradores, lo que implica hacer cada vez más explícitas las expectativas que se tienen con cada uno de ellos, sobre su trabajo y sus logros.


La motivación es un factor crítico para los diálogos; cuando planeas y conduces un diálogo, se comprueba que la siguiente fórmula es efectiva:
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La habilidad incluye conocimientos, capacidad y experiencia; la disponibilidad se refiere principalmente a una actitud que puede ser positiva o negativa.


Si la actitud es positiva, hay un deseo de conseguir lo que se busca; si la actitud es negativa, se manifiesta una falta de disponibilidad y desgano por actuar.



No lo olvides
  1. El director es un núcleo de confianza y energía.
  2. Tiene como tarea hacer saber a las personas que son importantes para la escuela.
  3. El clima institucional puede favorecer o impedir la tarea de educar.
  4. Cada persona debe tener claro qué se espera de ella.
  5. Hay que combinar habilidad para comunicar con una disponibilidad positiva para lograr compromisos.
  6. El diálogo de mejora del desempeño ayuda al director y a su colaborador a detectar oportunidades de desarrollo y elaborar propuestas concretas de acción.
  7. El diálogo de orientación se pide que el colaborador modifique conductas específicas.

No olvides que:
  • Hay tres estilos básicos de comunicación:
    • Pasivo: consiste en no comunicarse o en hacerlo en forma débil de manera que se deja que los otros decidan y actúen.
    • Agresivo: impone sus propias ideas y percepciones, emite juicios que lastiman a los otros.
    • Asertivo: se comunica de manera honesta, directa, oportuna y respetuosa. Se preocupa por las necesidades y deseos de los demás y expone los propios sin lastimar la dignidad de nadie.
  • Para saber hablar:
    • Evita acusar y culpar a los otros.
    • Separa a las personas de sus acciones.
    • Expresa a la otra persona el comportamiento concreto que te molesta.
    • Pregunta antes de afirmar.
    • Usa un tono de voz adecuado, mantén una postura corporal relajada.
  • Para saber escuchar:
    • Demuestra que te interesa lo que el otro está diciendo.
    • Disminuye tu diálogo interno.
    • Demuestra que comprendes cómo se siente la otra persona.
    • Comprende sus motivos.
    • Préstale toda tu atención.
  • Actividad 21.


Actividad 21. Comunicación interna y externa
  • ||< Tipo de actividad: Autoevaluable

  • Modalidad: Individual ||
Instrucciones
  • ||<
    1. De acuerdo con la información acerca de la comunicación afectiva y efectiva, te solicitamos identifiques dos necesidades de información de los diversos miembros de la comunidad escolar.
    2. Planea las estrategias de comunicación oportuna, adecuada y efectiva para esas necesidades. Te presentamos un **ejemplo.**
    3. Utiliza el siguiente formato.
||

  • Ejemplo
Persona
¿Qué debe saber?
¿Cómo comunico?

  • Estrategias de comunicación efectiva.
  • || Padres de familia || 1. Informar acerca de los avances conceptuales, procedimentales y actitudinales de los alumnos. || Pide a tus alumnos que elaboren un portafolio de evidencias y compártelo periódicamente con los padres de familia. ||
  • ||^ || 2. || ||
FORMATO
Persona
¿Qué debe saber?
¿Cómo comunico?
  • Estrategias de comunicación efectiva.
  • || Alumnos || 1. || ||
  • ||^ || 2. || ||
  • || Docentes || 1. || ||
  • ||^ || 2. || ||
  • || Administrativos || 1. || ||
  • ||^ || 2. || ||
  • || Personal de apoyo || 1. || ||
  • ||^ || 2. || ||
  • || Padres de familia || 1. || ||
  • ||^ || 2. || ||
  • || Autoridades escolares || 1. || ||
  • ||^ || 2. || ||